L   A   V   I   K
strategi - markedsorientering - kommunikasjon - organisasjon

Markedsorientering 
Hvordan forbedre konkurranseevnen ved å optimalisere de sterke sidene våre, gjennom inngående kunnskap om nåværende og fremtidige kunder og konkurrenter? 

Dette er essensen i markedsorientering, som er et av enkeltemnene innenfor markedsføringsvitenskapen det internasjonalt har blitt forsket mest på de siste cirka ti årene. Med god grunn. Målet er å utvikle og levere unik og uovertruffen verdi for målgruppene vi retter oss mot, og helt uavhengig av hvilken bransje vi befinner oss i eller hva vi faktisk tilbyr. 

Det etter vårt skjønn mest interessante med markedsorientering er at det i langt større grad enn tidligere kobler markedsføringsaspekter, for eksempel kunde- og konkurrenforståelse, nært sammen med psykologi: Menneskene organisasjoner består av kommer i fokus, noe foretak med høy markedsorienteringsgrad hensyntar på samtlige virksomhetsområder. Kultur står sentralt, og får konsekvenser for ledelsesfunksjonen på alle nivåer. Blant annet i forbindelse med de komplekse relasjonene mellom markedsorientering på den ene siden og rekruttering og opplæring, kulturutviklingsstrategier, organisatorisk merkevarebygging, organisasjonslæring og endrings- og utviklingsprosesser på den andre.

Det er ikke snakk om enten/eller. Foretak som selger noe er per definisjon  markedsorienterte, for hvis ikke hadde de gått konkurs. Markedsorientering  bør derfor heller sees på som en glidende skala fra én til ti, der markedsorienteringsgraden − og konkurransekrafen − øker jo høyere opp på skalaen man befinner seg.

Mange ledere uttrykker etter vår erfaring ofte ønske om å «skape en markedsorientert kultur». Dette er noe av det mest utfordrende man innenfor berøringssonene mellom økonomi, markedsføring og organisasjonspsykologi i det hele tatt kan gi seg i kast med. Noen organiasjonsforskere stiller spørsmål ved om det i det hele tatt er mulig å skape ønskede kulturer på en styrt og bevisst måte, eller om kultur kun kan utvikle seg naturlig og utenfor lederes kontroll. 

Andre autoriteter er uenige i dette perspektivet, og hevder at styrt kulturutvikling er komplisert, men at vanskelighetsgraden vil avhenge av en rekke faktorer ved organisasjonen det gjelder − blant annet størrelse, stuktur samt kjennetegn ved eksisterende eiere, ledere og øvrig personale.

Prosessen med å forsøke å etablere og videreutvikle en slik kultur som skal gjennomsyre hele organisasjonen, bør starte med å rette søkelyset mot de intrikate sammenhengene mellom makedsorienteringsgrad og kulturelle kjennetegn, som kan antas å være mer funksjonelle enn dysfunksjonelle. 
Altså ikke å betrakte organisasjonskultur som ett, overordnet fenomen, men derimot konsentrere seg om spesifikke, kulturelle dimensjoner ved virksomheten som analyseres. 

Å planlegge og iverksette tiltak for bedret konkurransekraft er av fundamental betydning både i dag og i fremtiden, fordi kokurranseintensiteten i de fleste bransjer bare øker. To aspekter står sentralt i kartleggings- og analysefasen. Det ene er informasjonsinnhenting og vurdering av nåværende markedsorienteringsgrad, enten ved bruk av kvalitativt og/eller kvantitativt metodeverktøy. Det andre er kulturanalyse. 

Fasene kan gjennomføres enten ved omfattende ressursbruk, eller i større grad bære preg av kvalifiserte vurderinger ved bruk av sekundærkilder samt intervjuer med et mindre utvalg ledere og ansatte. Og deretter, basert på resultatene av disse prosessene, diskutere mulige endringer og forbedringsforsøk basert på kjennetegn ved både organisasjonen selv og markedene den opererer i. 





strategi    markedsorientering    kommunikasjon    organisasjon